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30jan/14Off

Facteurs des risques psychosociaux

 

LE TABLEAU DE SYNTHÈSE DE L'INRS (2013) :

INRS - l'OUTIL introduire les RPS dans le DU

http://www.inrs.fr/accueil/produits/mediatheque/doc/publications.html?refINRS=ED%206140

 

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LE RAPPORT GOLLAC (2011) :

Michel GOLLAC (sociologue du travail)  et Marceline BODIER (statisticienne à l'INSEE) ont rédigé, en 2011, une rapport présentant l'ensemble des facteurs sur les Risques Psycho-Sociaux référencés dans la littérature relative à ce sujet.  Ils y distinguent des familles relativement proches de celles de la DARES (cf plus bas sur la page) :

- L’intensité du travail et le temps de travail,
- Les exigences émotionnelles,
- Le manque d’autonomie,
- La mauvaise qualité des rapports sociaux au travail,
- La souffrance éthique,
- L’insécurité de la situation de travail.

Le rapport précise que ces facteurs ne doivent pas être envisagés séparément, et que leurs effets dépendent aussi de la durée d’exposition. Par ailleurs, des événements traumatisants, comme un licenciement ou une restructuration, peuvent rendre plus sensible à certains de ces facteurs.

 

GOLLAC et BODIER - resume_rapport_RPS-2011

http://www.travailler-mieux.gouv.fr/Mesurer-les-facteurs-psychosociaux.html

 

Des outils d'évaluation des RPS existent pour faciliter leur repérage et leur prévention : Outils pour l'évaluation en entreprise

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LES STATISTIQUES DE LA DARES (2010) :

La Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques (DARES) nous propose un rapport présentant les facteurs des risques psychosociaux disponibles dans les sources statistiques existantes...

Voici la liste de ces facteurs, et plus bas, le rapport à consulter (avec références, questions posées et répartition statistique en pourcentages selon CSP et sexe des échantillons) :

Exigences du travail

- quantité de travail
- pression temporelle
- complexité
- conciliation travail/hors travail
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Exigences émotionnelles

- empathie, contact de la souffrance
- devoir cacher ses émotions
- peur au travail
- relation au public
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Autonomie, marges de manœuvre

- autonomie procédurale
- participation, représentation
- utilisation et accroissement des compétences
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Rapports sociaux, relations de travail

- coopération, soutien
- conflits, harcèlement
- reconnaissance
- leadership
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Conflit de valeur

- conflit éthique
- qualité empêchée
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Insécurité socio-économique

- sécurité de l'emploi, du salaire, de la carrière
- soutenabilité
 
 

Risques Psychosociaux - Rapport de la DARES

http://www.travail-solidarite.gouv.fr/IMG/pdf/2010-081-2-2.pdf

 

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LE CODE DU TRAVAIL :

 

 

 

Article L. 4121-5 - Code du Travail - (Décret n° 2011-354 du 30 mars 2011)

Lorsque dans un même lieu de travail les travailleurs de plusieurs entreprises sont présents, les employeurs coopèrent à la mise en œuvre des dispositions relatives à la santé et à la sécurité au travail.

Article L.4121-2

L'employeur met en œuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants :

1° Eviter les risques ;

2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;

3° Combattre les risques à la source ;

4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;

5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ;

6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ;

7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral, tel qu'il est défini à l'article L. 1152-1 ;

8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ;

9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs.

Lien sur le Code du Travail

 

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23jan/14Off

Le burnout - syndrome d’épuisement professionnel + Questionnaires

Le syndrome d'épuisement professionnel ou burnout est un syndrome d’épuisement qui fait partie des risques psychosociaux professionnels, consécutif à l'exposition à un stress permanent et prolongé. Ce syndrome est nommé Burn Out Syndrome chez les anglophones et Karōshi (過労死) ou « mort par la fatigue au travail » au Japon.

Questionnaire BURNOUT de Maslach

Questionnaire BURNOUT de Freudenberger

 

 

En 1969, Loretta Bradley est la première à désigner sous le terme de burnout un stress particulier lié au travail. Ce terme est repris en 1974 par le psychanalyste Herbert J. Freudenberger et Christina Maslach en 1976 dans leurs études des manifestations d'usure professionnelle.

« En tant que psychanalyste et praticien, je me suis rendu compte que les gens sont parfois victimes d'incendie, tout comme les immeubles. Sous la tension produite par la vie dans notre monde complexe leurs ressources internes en viennent à se consommer comme sous l'action des flammes, ne laissant qu'un vide immense à l'intérieur, même si l'enveloppe externe semble plus ou moins intacte. (Herbert J. Freudenberger) »

Pour ces premiers observateurs, le syndrome d'épuisement professionnel vise principalement les personnes dont l'activité professionnelle implique un engagement relationnel important, comme les travailleurs sociaux, les professions médicales, les enseignants, etc.

L'étude de ces catégories professionnelles a conduit ces chercheurs à considérer les confrontations répétées à la douleur ou à l'échec comme des causes déterminantes dans les cas de manifestation de ce syndrome d'épuisement professionnel. Il est à l'époque des premières observations conçu comme un syndrome psychologique spécifique aux professions « aidantes ». Cette notion prévalut quelque temps et marqua durablement la conceptualisation du phénomène et l'orientation des premiers travaux de recherche. Mais les connaissances accumulées depuis ces premières observations ont conduit à étendre les risques de manifestations d'un syndrome d'épuisement professionnel à l'ensemble des individus au travail, quelle que soit leur activité.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Syndrome_d%27%C3%A9puisement_professionnel

 

Christina Maslach émet l’hypothèse que travailler avec d’autres, en particulier dans une relation d’aide, est au cœur du phénomène. À l’inverse d’Herbert Freudenberger qui insiste sur les facteurs personnels, elle situe davantage les causes du burnout dans l’environnement du travail et ses conditions. Elle cherche à valider cette idée en menant des entretiens auprès d’autres groupes professionnels dont l’activité suppose aussi une implication relationnelle. Dans tous les cas des thèmes récurrents émergent de l’analyse : épuisement émotionnel, attitudes distantes, négatives envers les clients ou les patients. À l’évidence, ces manifestations présentent une régularité à travers les différentes professions.

Si Freudenberger parle du « dynamisme du burnout », Maslach à plusieurs reprises dans son texte emploie a contrario le terme de « craquage » lié au burnout. Elle observe que ce « craquage » est suivi d’une perte d’efficacité dans les services de santé et d’action sociale, d’un absentéisme et d’un turnover élevé. Il provoque aussi une détérioration du bien-être physique : « Les professionnels sont épuisés, fréquemment malades et peuvent souffrir d’insomnies, d’ulcères et de maux de tête […] Afin de surmonter ces problèmes physiques, le travailleur peut se tourner vers les tranquillisants, la drogue […] Le burnout est encore associé à des manifestations comme l’alcoolisme, la maladie mentale, les conflits conjugaux ou le suicide ».

Dans le même texte, Christina Maslach insiste particulièrement sur les modalités de mise à distance ou de désengagement, autant de stratégies verbales qui consistent à catégoriser les clients sous des labels abstraits (tels : « mes dossiers »), techniques (comme : « c’est un coronaire »), ou encore stigmatisants (l’appellation « pauvres » par exemple). D’autres stratégies existent par ailleurs : parmi les principales, mise à distance physique et strict respect du règlement sont autant d’attitudes qui permettent de limiter les implications personnelles. Christina Maslach utilise le terme de « dépersonnalisation » pour désigner ces attitudes, bien éloignées de l’inquiétude distante.

L’épuisement émotionnel renvoie au manque d’énergie, au sentiment que les ressources émotionnelles sont épuisées. La personne est « vidée nerveusement46 » et a perdu tout son entrain ; elle n’est plus motivée par son travail qui devient dès lors une corvée. Elle ne réalise plus les tâches qu’elle effectuait auparavant et en ressent frustrations et tensions. L’épuisement émotionnel est souvent lié au stress et à la dépression. Autant les conceptions théoriques que les résultats empiriques actuels lui donnent un rôle central dans le processus d’épuisement professionnel.

La dépersonnalisation représente la dimension interpersonnelle du syndrome d’épuisement professionnel. Elle renvoie au développement d’attitudes impersonnelles, détachées, négatives, cyniques, envers les personnes dont on s’occupen 6. L’individu ne se sent plus concerné par son travail et dresse une barrière qui l’isole de ses clients et de ses collègues. Parler de « l’appendicite de la chambre 22 » est un exemple de ces attitudes. La dépersonnalisation peut prendre des formes plus dures et s’exprimer à travers des attitudes et des comportements de rejet, de stigmatisation, de maltraitance. Il s’agit d’une stratégie mal adaptée, destinée à faire face à l’épuisement des ressources internes en mettant à distance les bénéficiaires de l’aide, ou en rendant leurs demandes illégitimes.

Cette attitude permet de s’adapter à l’effondrement de l’énergie et de la motivation. Les clients, les usagers, les patients, les élèves étant perçus sur un mode négatif, leurs demandes, leurs besoins apparaissent moins pressants, moins urgents à résoudre. Le terme de « dépersonnalisation » peut prêter à confusion vu qu’il désigne aussi l’état psychique où domine l’impression d’être étranger à soi-même. Le terme de « déshumanisation »47 aurait pu être choisi, mais sa connotation est évidemment trop extrême pour qu’il soit retenu.

Le manque ou la réduction de l’accomplissement personnel concerne à la fois la dévalorisation de son travail et de ses compétences, la croyance que les objectifs ne sont pas atteints, la diminution de l’estime de soi48 et du sentiment d’auto-efficacité. La personne ne s’attribue aucune capacité à faire avancer les choses, convaincue de son inaptitude à répondre efficacement aux attentes de son entourage. L’accomplissement personnel représente la dimension auto-évaluative du syndrome d’épuisement professionnel.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Syndrome_d%27%C3%A9puisement_professionnel#Le_Maslach_Burnout_Inventory.27s_comme_outil_de_mesure

Le questionnaire MBI de Maslach a la particularité, contrairement à celui de Freudeberger, de proposer plusieurs dimensions au Burn Out.
Il permet ainsi de distinguer l'épuisement émotionnel (considéré par les auteurs comme la première phase du Burn Out) qui agirait sur l'individu en l'incitant à adopter une attitude de dépersonnalisation, puis à subir une baisse du sentiment d'accomplissement personnel.

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16jan/14Off

RPS : des outils d’évaluation pour l’entreprise

 

L'INRS (Institut National de Recherche et Sécurité) propose des outils simples et rapides, sous forme de questionnaire, pour évaluer les facteurs de Risques Psycho-Sociaux au sein de l'entreprise.

 

Questionnaire Entreprise de moins de 50 salariés - Outil INRS - "Faire le point" - aout 2013

Questionnaire Entreprise de plus de 50 salariés - Outil INRS - "RPS-DU - Evaluer les facteurs de RPS" - février 2013

 

Tout l'intérêt de ces questionnaires repose sur les discussions et débats engendrés autours des réponses possibles. Un questionnaire se remplit en groupe de travail où les personnes confrontent leurs points de vue puis se mettent d'accord, trouvent un consensus pour répondre aux questions... En effet, en dehors des réponses elles mêmes, l'outil permet d'échanger, d'informer, de découvrir les configurations du travail de chacun (contraintes subies, objectifs poursuivis, impacts de l'activité d'un service sur un autre...) afin de repérer des dysfonctionnements, révéler des besoins et, finalement, mettre en place des actions d'amélioration.

Ces échanges sont, dans l'idéal, assurés par des "personnes ressources" internes (Responsable sécurité, DRH, Membres du CHSCT ou DP) et/ou externes (Médecin du travail, Infirmière, Ergonome, Technicien ou Psychologue).

 

Ces outils s'appuient sur les indicateurs de RPS recueillis par diverses études : Indicateurs de RPS

 

 

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24déc/10Off

Schéma à 5 carrés de Leplat et Cuny

Le nom de modèle des cinq carrés est donné à une version simplifiée du modèle de double régulation de l’activité qui a été utilisée et commentée au groupe RESACT.  Ces cinq cases fondamentales étaient les suivantes : deux cases pour les conditions (internes et externes), une case pour l’activité et deux cases pour les conséquences de l’activité. Depuis, le modèle a été enrichi d’une case relative au couplage et de deux cases relatives respectivement à l’évaluation interne et externe, ces deux dernières cases ayant le mérite de faire mieux apparaître les boucles de régulation.
Ce modèle n’a pas de valeur directement opérationnelle puisqu’il n’indique pas une procédure d’analyse, mais il peut servir de support à l’analyse en suggérant des types de questions à poser pour dégager les caractéristiques d’une activité concrète.  On peut le considérer comme un instrument au service du diagnostic ergonomique : à ce titre, on le désigne aussi, parfois comme un schéma-guide. Ce texte a pour but de rappeler quelques caractéristiques essentielles de ce modèle de ce dernier.

http://crouzettoulouse.free.fr/26jan07/8,2_Lettre14RESACT_MP.pdf

Si l’activité de travail dépend des conditions internes et externes, il n’en reste pas moins que cette activité a des conséquences et des répercutions, tant sur le système que sur l’individu lui-même. Par exemple, la performance réalisée par l’opérateur influence le système de part le rapport qu’elle entretient avec les objectifs visés, elle devient alors une condition déterminant à son tour l’activité. D’un autre côté, les conditions de travail ont un impact sur l’Homme, soit en terme de satisfaction, soit en terme de coûts physiques, cognitifs… Les caractéristiques de l’opérateurs (qui sont elles même des conditions de travail) s’en trouvent également modifiées.

 

Apports sur les différentes tâches que comporte l'activité de travail :

La tâche prescrite :
Appartient à la tâche prescrite tout ce qui est défini objectivement par l’organisation, tout ce qui doit être réalisé dans des conditions bien déterminées. Ses modalités peuvent figurer dans le contrat de travail, dans une fiche de poste ou simplement être formulées à l'oral par la hiérarchie ou les collègues.
La tâche attendue :
Il s’agit de l’ensemble des obligations implicites attendues par l’employeur ou l’organisation en général. Plus globalement, la
tâche attendue comporte des attentes de la part des supérieurs pour apporter un meilleur fonctionnement, en plus des exigences de la tâche prescrite. Elle peut prendre la forme de qualités attendues de l'opérateur, par ex: avoir le sourire, être le plus rapide possible...
La tâche effective :
C’est la représentation que l’opérateur se fait de son activité et de la manière dont il doit la réaliser. Elle est ainsi subjective et propre à chacun, elle dépend notamment de l’ensemble des valeurs et représentations véhiculées dans les autres sphères d’activités (famille, amis...). Nous pouvons clairement introduire ici la notion de variation inter-individuelle qui peut expliquer les différences de conceptions d'un même poste entre différents opérateurs...
La tâche réalisée :
C’est le résultat observable de l’activité de l’opérateur. La tâche réalisée peut plus facilement être décrite et quantifiée à l'aide d'une observation "armée" (enregistrement vidéo, grille d'observation) de l'activité de l'opérateur.

 

Leplat, J., Cuny, X. (1974). Les accidents du travail. PUF, Paris.

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15sept/10Off

Work Conditions and Control Questionnaire

Le WOCCQ est une méthode de diagnostic du stress et des facteurs de stress. Il a été validé scientifiquement par le Service de Psychologie du Travail de l‘Université de Liège. Plusieurs questionnaires permettent d’évaluer :

  • le niveau de risque en termes de stress et de stimulation au travail (le SPPN) ;
  • les facteurs de risque en termes de contrôle sur 6 facettes de l’environnement de travail : les ressources disponibles, la confiance en l’avenir, les risques, les contraintes temporelles, la planification, les exigences contradictoires (le WOCCQ).

Ces deux questionnaires sont standardisés : des normes, calculées sur plusieurs milliers de salariés d’entreprises de taille et de secteurs différents, permettent de situer rapidement les résultats obtenus.

Un troisième questionnaire (le Relevé des situations problèmes) permet de récolter des données qualitatives, spécifiques au milieu étudié, sur les situations stressantes.

Il existe une version néerlandaise validée de la version française originale.

A qui s'adresse l'outil ?

Cet outil s'adresse aux personnes en charge du bien-être psychosocial des travailleurs(euses).

La politique de diffusion adoptée par le Service de Psychologie du Travail de l’ULg est la suivante : rendre ces acteurs autonomes dans l’utilisation du WOCCQ tout en assurant un minimum de garanties de qualité dans l’usage de l’outil (respect des aspects méthodologiques et déontologiques lors de l’utilisation du WOCCQ).

Différentes actions ont été menées pour simplifier l’utilisation du WOCCQ et le rendre accessible : standardisation des questionnaires et création d’une base de données (simplification de la lecture des résultats), création d’un outil de traitement automatique des données (la WOCCQTool), mise en place d’un système d’enquête en ligne (le WOCCQOnline), et réalisation d’un dispositif de formation à distance et d’aide-en-ligne (l’e-WOCCQ).

Quels résultats fournit cet outil ?

Le WOCCQ dresse un tableau général de la situation au niveau du stress et du bien-être au sein de l'organisation. En outre, le WOCCQ permet de repérer les groupes spécifiques qui montrent un risque élevé de stress. A cet égard, des mesures ciblées sont possibles. En outre, les scores permettent d'établir un classement selon les priorités.

http://www.respectophetwerk.be/fr/toolkit/wocqq/index_html/?euNetwork=&intNetwork=

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3jan/10Off

Pourquoi un code de déontologie ?

 

 

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Le code de déontologie vise à proposer des règles de fonctionnement professionnel aux psychologues afin de protéger les individus contre les dérives de certaines techniques et pratiques professionnelles (surtout constatées dans le champ de la thérapie). Il traite notamment du lien que le psychologue entretient avec les personnes, de ses obligations (secret professionnel...) et de ses libertés (choix de ses outils et méthodes...) mais aussi du lien que les psychologues entretiennent entre eux dans leur activité professionnelle (respect des conceptions...).

Le code de déontologie est garant des principes éthiques du psychologue.

Il existe plusieurs codes de déontologie :

- une version de 1990 peu usitée,

- la version de 1996 qui est communément partagée,

- une version révisée en 2012  (qui ferait davantage débat, notamment sur le fait de s'adresser en même temps aux psychologues et aux enseignants de psychologie...)

 

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7déc/09Off

Théorie des organisations

La théorie des organisations est une discipline située à la limite entre l'Économie des organisations, la Sociologie des organisations, la gestion et la science politique.
Elle s'intéresse aux organisations, aussi bien marchandes que non-marchandes, dans toutes leurs diversité (entreprise, hôpital, syndicat, association, administration, conventions, ...). Elle a pour but d'analyser leur fonctionnement, leur structure et leur développement et de proposer des améliorations.

Les grands thèmes de cette discipline sont le pouvoir, les relations et rapports sociaux, l'analyse des configurations et la communication dans les groupes. Son développement a suivi les évolutions politico-sociales du XXe siècle, s'articulant selon les auteurs autour d'études empiriques ou de travaux largement théoriques.

En économie, on étudie l'ensemble des arrangements institutionnels permettant la mise en œuvre de la production et l'échange de biens et de services. Dans un sens plus restreint, l'économie des organisations consiste dans l'étude de l'organisation comme entité économique spécifique, l'entreprise étant l'organisation analysée de manière privilégiée.

Source :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Th%C3%A9orie_des_organisations

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7déc/09Off

La résistance au changement

L'introduction de changements dans une organisation de travail entraîne des résistances, et ce, quelle que soit la nature de ces changements. Les résistances sont individuelles certes (ex: un salarié fait savoir que le dernier planning ne lui convient pas et refuse de s'y plier), mais également collectives (équipe de travail qui se refuse de modifier un process habituel).

Pour Kurt LEWIN, le changement d'attitude le plus durable et profond chez un individu se produit lorsque ce dernier est exposé à d'autres points de vue dans une dynamique collective. Il parle de "champs de forces" et offre une perspective empruntée à la physique.

L'influence représenterait un poids, la résistance un ressort.

Selon Lewin, il n'est pas utile de vouloir exercer un changement en augmentant la pression exercée car le ressort emmagasinera l'énergie et la relâchera ensuite en se déployant. Il explique qu'il vaut mieux travailler directement sur les résistances d'un individu. il faut diminuer la force qui résiste à la pression du changement...

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"L'une des approches psychologie clinique du travail considère le phénomène des résistances au changement comme le symptôme du besoin de chaque sujet de se voir reconnu par les autres comme apportant une contribution efficace au monde (et aussi une belle contribution, dans le sens d'une belle façon de travailler). Pour cela, encore faut-il disposer d'un référentiel commun permettant à chacun de porter un jugement sur le travail des autres. La tradition permet alors au sujet de se voir reconnu comme travaillant bien et utilement, ce qui lui permet de se sentir exister (confirmation de son identité). Ce regard des autres fonde également la possibilité des sujets de coopérer, ce qui ne pourrait être fait si le sens des conduites des uns échappait aux autres.

Ainsi, les résistances au changement traduisent ce besoin de repères, que l'importation rapide d'une nouvelle façon de travailler, non comprise par les sujets, risque de brouiller. D'où les questionnements suivants, si une nouvelle technique n'est pas comprise : a-t-elle été peu/pas expliquée ? prend-elle vraiment en compte le réel de l'activité des sujets ? les sujets ont-ils été associés à sa conception ? leur a-t-on permis de s'approprier le futur changement et de construire leurs nouveaux repères autour (quitte à ce que le changement final soit altéré par rapport au projet initial, pour prendre en compte les besoins des travailleurs) ?"

http://fr.wikipedia.org/wiki/R%C3%A9sistance_au_changement

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7déc/09Off

La pyramide des besoins de Maslow

Pyramide Maslow

La pyramide des besoins schématise une théorie élaborée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le psychologue Abraham Maslow sur la motivation. L'article où Maslow expose sa théorie de la motivation, A Theory of Human Motivation, est paru en 1943. Il ne représente pas cette hiérarchie sous la forme d'une pyramide, mais cette représentation s'est imposée dans le domaine de la psychologie du travail, pour sa commodité. Maslow parle, quant à lui, de hiérarchie, et il en a une vision dynamique.

La pyramide est constituée de cinq niveaux principaux. Nous recherchons d'abord, selon Maslow, à satisfaire chaque besoin d'un niveau donné avant de penser aux besoins situés au niveau immédiatement supérieur de la pyramide. Sans surprise, on recherche par exemple à satisfaire les besoins physiologiques avant les besoins de sécurité : c'est pour cela que dans une situation où notre survie serait en jeu, nous sommes prêts à prendre des risques.

Source :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins_de_Maslow

 

[ Parmi tous ces besoins, celui d'appartenance semble être, en psychologie sociale en tout cas, l'un des plus marquant pour un individu, car ce serait lors d’interactions sociales de groupe (contacts "Nous"/ "Eux") que se joueraient tout un tas de phénomènes de groupe pouvant aboutir à des adaptations individuelles et collectives ; par influence sociale (majoritaire (conformité), minoritaire (innovation), soumission à l'autorité (obéissance)),  par prise en compte de dissensions et réalisation de consensus, par exercice du leadership...  ces adaptations peuvent aboutir à des changements personnels (représentations, attitude, motivation, valeurs...)

C'est au contact de l'Autre que Je me modifie. En témoigne une expérience intéressante de Ringelmann sur la paresse sociale. ]

 

La principale critique du modèle de Maslow repose sur le postulat discutable  où l'individu passerait d'un niveau à l'autre une fois seulement les besoins du niveau inférieur satisfaits ; or tout être humain n'a pas nécessairement ce mode de hiérarchisation de ses besoins, tant dans sa vie personnelle que professionnelle. A un moment donné, ces besoins peuvent être simultanés voire contradictoires...

 

 

 

C'est sur cette distinction que s'appuie le modèle de McClelland, psychologue qui étudie dans les années 60 le lien entre le développement économique d'un pays et sa culture entrepreneuriale (comprenons  développement de projets dans un objectif de création d'entreprise).  McClelland catégorise les besoins davantage en lien avec le milieu professionnel que le modèle de Maslow.

3 types de besoins non hiérarchisés, et non exclusifs :

Dans ce modèle, tout le monde ressent trois besoins particulièrement importants, que l'on en soit conscient ou non :

  • Le besoin d'accomplissement (fixer des objectifs, développer des actions, éviter l'échec, relever des défis...)
  • Le besoin d'appartenance (se sentir appartenir à un groupe, se sentir apprécié tant dans la sphère privée que professionnelle)
  • Le besoin de pouvoir (proposer aux autres, influencer et contrôler)

La base de sa théorie de la motivation par l'accomplissement considère que l’essentiel de la motivation est enraciné dans la culture d'appartenance d'un individu.

Cette théorie questionne et décale l'origine du type de motivation d'un existentialisme individuel (les actions résultent de choix personnels) à un "déterminisme social" (les actions sont prédéterminées par les conditions sociologiques des individus).

Source :
http://www.wikiberal.org/wiki/David_McClelland

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7déc/09Off

La motivation

La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif.

Se manifestant habituellement par le déploiement d'une énergie (sous divers aspects telle que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance), la motivation est trivialement assimilée à une « réserve d'énergie ».

Mais plus qu'une forme « d'énergie potentielle », la motivation est une instance d'intégration et de régulation d'une multitude de paramètres relatifs aux opportunités d'un environnement et aux sollicitations d'une situation. Aussi le rôle de la motivation est-il proportionné aux degrés d'ambiguïté et ambivalence d'une situation : elle doit dissiper la complexité voire la confusion des données et leur conférer différentes valeurs avant d'en tirer une conclusion en termes de comportement : le choix et l'investissement dans la direction préférée.

Source :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation

On pourrait comprendre une motivation comme "ce qui nous pousse à agir". Deci et Ryan distinguent "motivation extrinsèque et intrinsèque", définies par leur obligation (ou non obligation) d'agir imposée par l'environnement. Ainsi, une motivation extrinsèque est issue des circonstances extérieures à l'individu (chômage, mutation...), une motivation intrinsèque par l'intérêt et la valorisation que l'individu lui même porte à une action, sans attendre une quelconque récompense des autres (goût pour une tâche, goût du contact). Ils introduisent également l'amotivation dans leur théorie, où l'individu ne conçoit plus l'origine de ses actions autrement que par des facteurs qui lui sont incontrôlables.

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