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7déc/09Off

La motivation

La motivation est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif.

Se manifestant habituellement par le déploiement d'une énergie (sous divers aspects telle que l'enthousiasme, l'assiduité, la persévérance), la motivation est trivialement assimilée à une « réserve d'énergie ».

Mais plus qu'une forme « d'énergie potentielle », la motivation est une instance d'intégration et de régulation d'une multitude de paramètres relatifs aux opportunités d'un environnement et aux sollicitations d'une situation. Aussi le rôle de la motivation est-il proportionné aux degrés d'ambiguïté et ambivalence d'une situation : elle doit dissiper la complexité voire la confusion des données et leur conférer différentes valeurs avant d'en tirer une conclusion en termes de comportement : le choix et l'investissement dans la direction préférée.

Source :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Motivation

On pourrait comprendre une motivation comme "ce qui nous pousse à agir". Deci et Ryan distinguent "motivation extrinsèque et intrinsèque", définies par leur obligation (ou non obligation) d'agir imposée par l'environnement. Ainsi, une motivation extrinsèque est issue des circonstances extérieures à l'individu (chômage, mutation...), une motivation intrinsèque par l'intérêt et la valorisation que l'individu lui même porte à une action, sans attendre une quelconque récompense des autres (goût pour une tâche, goût du contact). Ils introduisent également l'amotivation dans leur théorie, où l'individu ne conçoit plus l'origine de ses actions autrement que par des facteurs qui lui sont incontrôlables.

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Modèle du Stress de Karasek + Questionnaire

Le modèle de Karasek s'intéresse à la mesure du stress au travail. Il a été conçu par le sociologue et psychologue américain Robert Karasek en 1979. Il évalue l'intensité de la demande psychologique à laquelle est soumis un salarié, la latitude décisionnelle qui lui est accordée et le soutien social qu'il reçoit.

Source :

http://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_de_Karasek


2 types de facteurs de stress sont croisés, la demande (forte vs faible) faite à l'individu, et le contrôle (fort vs faible) exercé par l'individu sur son activité. La notion de soutien social (pratique, émotionnel, informationnel) est centrale et dans ce modèle, les activités les plus stressantes seraient donc selon Karasek, celles où la personne a un soutien social faible, avec a) une demande forte et b) un contrôle faible. Nous pouvons selon cette optique, citer comme exemples de professions stressantes "serveur", "caissière".

 

 

LE QUESTIONNAIRE DE KARASEK

ET LE CALCUL DES SCORES

Les facteurs de risques psychosociaux au travail sont décrits ici à partir d’un outil internationalement utilisé, le questionnaire de Karasek, du nom de son principal initiateur, un sociologue nord-américain [1].

Ce questionnaire évalue trois dimensions de l’environnement psychosocial au travail : la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social.

Il comporte 26 questions : neuf pour la demande psychologique, neuf pour la latitude décisionnelle, huit pour le soutien social. Les réponses proposées sont : « Pas du tout d’accord, Pas d’accord, D’accord, Tout à fait d’accord », ce qui permet de les coter de 1 à 4 et de calculer un score pour chacune des trois dimensions. On calcule ensuite la valeur de la médiane de chacun des scores, c’est-à-dire la valeur qui partage l’ensemble de la population enquêtée en deux parties égales : la moitié des salariés se situent au-dessus de ce score, et l’autre moitié au dessous. Le « job strain » est défini comme une situation où la demande psychologique est supérieure à la médiane et la latitude décisionnelle inférieure à la médiane, ce qui constitue une situation à risque pour la santé [1, 2, 6, 7, 8].

L’axe « Demande psychologique » regroupe trois sous-axes :

Quantité - Rapidité

Q10 - Mon travail me demande de travailler très vite

Q12 - On me demande d’effectuer une quantité de travail excessive

Q13 - Je dispose du temps nécéssaire pour exécuter correctement mon travail

Complexité - Intensité

Q14 - Je reçois des ordres contradictoires de la part d’autres personnes

Q11 - Mon travail me demande de travailler intensément

Q15 - Mon travail demande de longues périodes de concentration intense

Morcellement - Prévisibilité

Q16 - Mes tâches sont souvent interrompues avant d’être achevées, nécessitant de les reprendre plus tard

Q17 - Mon travail est très bousculé

Q18 - Attendre le travail de collègues ou d’autres départements ralentit souvent mon propre travail

> Le score de demande psychologique est donné par la formule :

Q10+Q11+Q12+(5-Q13)+Q14+Q15+Q16+Q17+Q18 =

L’axe « latitude décisionnelle » regroupe trois sous-axes :

Latitude ou marges de manœuvre

Q4 - Mon travail me permet de prendre souvent des décisions moi-même

Q6 - Dans ma tâche, j’ai très peu de libertés pour décider comment je fais mon travail

Q8 - J’ai la possibilité d’influencer le déroulement de mon travail

Utilisation actuelle des compétences

Q2 - Dans mon travail, j’effectue des tâches répétitives

Q5 - Mon travail demande un haut niveau de compétence

Q7 - Dans mon travail, j’ai des activités variées

Développement des compétences

Q1 - Dans mon travail, je dois apprendre des choses nouvelles

Q3 - Mon travail me demande d’être créatif

Q9 - J’ai l’occasion de développer mes compétences professionnelles

Le score de latitude décisionnelle est donné par la formule :

4xQ4+4x(5-Q6)+4x(Q8)+2x(5-Q2)+2x(Q5)+2x(Q7)+ 2x(Q1)+2x(Q3)+2x(Q9) =


L’axe « soutien social » distingue le soutien professionnel ou émotionnel, en provenance des supérieurs ou des collègues :

Le soutien professionnel :

- par les supérieurs :

Q22 - Mon supérieur réussit facilement à faire collaborer ses subordonnés

Q21 - Mon supérieur m’aide à mener ma tâche à bien

- par les collègues :

Q23 - Les collègues avec qui je travaille sont des gens professionnellement compétents

Q26 - Les collègues avec qui je travaille m’aident à mener les tâches à bien

Le soutien émotionnel :

- par les supérieurs

Q20 - Mon supérieur prête attention à ce que je dis

Q19 - Mon supérieur se sent concerné par le bien-être de ses subordonnés

- par les collègues

Q25 - Les collègues avec qui je travaille sont amicaux

Q24 - Les collègues avec qui je travaille me manifestent de l’intérêt

Le score de soutien social est donné par la formule :

Q19+Q20+Q21+Q22+Q23+Q24+Q25+Q26

« Job strain » et « isostrain »

Le « Job strain » ou « tension au travail » est la combinaison faible latitude/forte demande. En pratique, si le score de demande psychologique est supérieur à 20 et le score de latitude décisionnelle inférieure à 71, le salarié est dans le cadran « tendu », et donc considéré en situation de « job strain ».

L’Isostrain est la combinaison d’une situation de job strain et d’un faible soutien social, inférieur à 24.

Une étude a évalué les qualités psychométriques de cette version française du questionnaire et l’a validée d’un point de vue statistique [3]. L’enquête SUMER permet donc de disposer d’une base de données pertinentes sur les facteurs psychosociaux en France, permettant des comparaisons y compris au niveau international. Une étude statistique transversale comme SUMER ne peut pas répondre à la question de savoir si des « difficultés psychologiques » altéreraient la perception de certains salariés sur leurs charges psychologiques et sur leurs marges de manoeuvre au travail. Par contre, des études longitudinales apportent des réponses à cette question. Si on entend par « difficultés psychologiques » des traits de personnalité, des études épidémiologiques ont montré qu’en prenant en compte des facteurs relatifs à la personnalité, les associations entre facteurs psychosociaux au travail et les indicateurs de santé étaient inchangés [9]. Des études prospectives ont montré des effets prédictifs des facteurs psycho-sociaux au travail sur le développement d'une symptomatologie anxio-dépressive chez les salariés qui y sont exposé [10].

Source :

in Premières synthèses - Mai 2008 - n°22.1

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Minnesota Satisfaction Questionnaire

 

Le Minnesota Satisfaction Questionnaire ou MSQ est un test analysant principalement la satisfaction au travail.

Il existe une version courte (20 items) :  Minnesota Satisfaction Questionnaire

et une version longue (100 items) du MSQ. Il est souvent reproché au MSQ d'être trop généraliste mais reste un des seul test valide en langue française.
Les facettes de la satisfaction sont évalués à l'aide d'échelles de Likert en 5 points (et non en 3 points comme représenté sur l'image ci-dessus).

Source :
Roussel, P. Rémunération, motivation et satisfaction au travail in Economica, Collection Recherche en Gestion, Paris, 1996.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Minnesota_Satisfaction_Questionnaire

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Le harcèlement professionnel

Le harcèlement professionnel est un thème au croisement de plusieurs domaines: médical, social, judiciaire, le monde du travail, le politique. Il fait régulièrement la une de nombreux journaux : « le harcèlement au travail », « le stress des cadres », « le burn out » (Syndrome d'épuisement professionnel) ...
Le livre de Marie-France Hirigoyen Le harcèlement moral s'est vendu à des milliers d'exemplaires et a été traduit en une vingtaine de langues.

La violence au travail est un phénomène préoccupant partout dans le monde et en forte progression. Les entreprises et les pouvoirs publics ont été conduits à prendre des mesures pour la prévenir et tenter de la réduire. Dans les entreprises, on fait de plus en plus souvent appel aux services de psychologues, psychiatres, de structures de soutien psychologique, de débriefing ... après avoir créé dans les années 70, 80, les Directions des Ressources Humaines (les fameuses DRH) qui ont remplacé les services du personnel.

Depuis un certain nombre d'années, la violence au travail et ses répercussions sur la santé font l'objet d'études menées par les médecins du travail et les médecins psychiatres. Ils témoignent des pathologies nouvelles qui touchent aujourd'hui toutes les catégories de salariés: de l'employé ou l'ouvrier, aux cadres. C'est un phénomène nouveau : la souffrance au travail concerne toute la hiérarchie.

Un rapport du B.I.T. (Bureau international du travail) à propos d'une enquête sur 15 états de l'Union européenne en 1996 (15800 interviews).

  • Violence physique 6 millions soit 4% des travailleurs
  • Harcèlement sexuel 3 millions soit 2%
  • Intimidations, brimades : 12 millions soit 8%

En France:

  • Violence physique: hommes : 11,2%, femmes : 8,9%
  • Harcèlement sexuel à l'encontre des femmes: 19,8%

Violence et travail ont toujours cohabité mais si le travail était autrefois la source d'une violence physique, aujourd'hui il est de plus en plus associé à une violence psychologique. Cette violence trouve en grande partie son origine dans les nouvelles formes d'organisation du travail et de management apparues il y a une trentaine d'années qui ont conduit à une dégradation des relations sociales, à la précarisation du travail et au chômage.

Lorsque l'on évoque des cas de violence, il faut faire attention à bien la nommer afin que chacun comprenne bien de quoi il s'agit. Une difficulté qu'il faut intégrer: selon les milieux professionnels ou sociaux, les niveaux de recevabilité de la violence ne sont pas les mêmes.

La psychopathologie du travail étudie les gens au travail, sur le lieu de travail réel. Elle permet de comprendre comment les travailleurs parviennent à éviter la maladie mentale. Christophe Dejours a particulièrement étudié les nouvelles formes d'organisation du travail et la santé mentale. Dans son ouvrage "Souffrance en France", il s'interroge sur les raisons qui conduisent les salariés à participer à des situations génératrices de leur propre souffrance ou de celle de leurs collègues. Le travail est source de satisfaction et de reconnaissance sociale. Les problèmes occasionnent des frustrations qui à long terme peuvent retentir sur le corps. Des mécanismes psychiques conscients et inconscients entrent en jeu pour tolérer la violence mise en place à laquelle les individus se résignent.

La plupart des individus sauvent leur santé aux prix d'efforts décrits sous le terme de stratégies de défense individuelles mais aussi collectives. Lorsqu'une situation de travail recèle une menace pour l'intégrité physique ou psychique, les capacités d'action des salariés sont dépassées. Il faut faire avec la peur qui est incompatible avec la poursuite du travail. On lutte contre la peur : ce sont les pratiques de réassurance, de bravade, qui mettent en scène la capacité à faire face au risque.

Pour Christophe Dejours "Les stratégies collectives de défenses contribuent de façon décisive à la cohésion du collectif de travail, car travailler n'est pas seulement avoir une activité c'est aussi vivre: vivre le rapport à la contrainte, vivre ensemble, affronter la résistance au réel, construire ensemble le sens du travail, de la situation et de la souffrance."

Un contrôle collectif sur l'expression de la subjectivité de chaque individu concourt à exclure toute parole sur la peur ou toute expression de crainte ou d'allusion à l'appréhension face à un danger insuffisamment contrôlé. Les stratégies de défense contre la souffrance se manifestent par la marginalisation et l'exclusion de ceux qui ne s'y conforment pas.

Exemple: les concours chez les cadres encore appelés les "cow boys", mettant en scène le cynisme, la capacité de faire encore mieux en termes de licenciement collectif ("dégraissage" en jargon), de tenir les objectifs annoncés... Ils montrent leur capacité à faire la sale besogne et sortent grandis par l'admiration de leurs collègues.
La virilité joue un rôle majeur dans le zèle à faire le sale boulot. On fait partie des élites de l'entreprise.

Source :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Harc%C3%A8lement_professionnel

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Le groupe restreint

Un groupe restreint est un rassemblement d'environ 3 à 15  individus (nombres variables selon les auteurs). Les groupes restreints renferment une communication aisée et assez importante. Ellsworth Faris précise qu'on peut parler de groupe restreint quand le "Nous" apparaît, quand les membres parlent au nom de tous et fusionnent dans cette identité commune.   Le groupe restreint est soumis au concept de « dynamique de groupe », longuement étudié par Kurt Lewin.

Un groupe restreint peut se décliner sous plusieurs formes;

  • Le but: Le groupe peut être centré sur la tâche ou sur le groupe lui-même.
  • Le degrés d'interactivité: Il peut s'agir d'un groupe formel (équipe de football) ou d'un groupe informel (témoins d'un accident).

Certaines expériences sur les groupes restreints ont commencé dès la fin du XIXe siècle, notamment avec Ringelmann et Triplet. En revanche, l'étude des groupes restreints a pris de l'ampleur après la seconde Guerre mondiale aux Etats-Unis, notamment avec des auteurs comme Kurt Lewin et Alexander Bavelas.

D'ailleurs, les expériences sur les groupes restreints ont pu faire émerger la télé-réalité avec pour moteur d'étudier un groupe de personnes inconnues dans une durée définie dans le temps; comme Loft Story.

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L’esprit d’équipe - la paresse sociale

L'esprit d'équipe est un lien entre les membres d'un groupe, leur donnant le sentiment de faire corps et les poussant à œuvrer pour le bien de l'équipe au détriment du bien individuel.

Mitchell Deutsch a souligné l’importance de l'esprit d'équipe dans la culture japonaise, avec un recours des membres du groupe à l’amitié (« amae »), l’harmonie (« tatemae »), et l’art, en situation de nouveauté, de dépasser les interprétations immédiates par des formules improvisées (« honne »).



Une étude en psychologie interculturelle a d'ailleurs illustré la différence entre culture orientale et occidentale sur ce point, où, en équipe, les orientaux "dépassent leurs limites", contrairement au phénomène de paresse sociale illustré dans notre culture par Max Ringelmann.

Ringelmann, agronome français du début du siècle, a réalisé une expérience où il demandait à des jeunes hommes de tirer le plus fort possible sur une corde, seul, par deux, par trois ou par huit. Il avait constaté préalablement que l'individu moyen pouvait exercer une force moyenne de 63 kg. Deux personnes qui tirent ensemble la corde devraient donc, en toute logique, exercer une force de 126 kg, trois personnes devraient exercer une force de 189 kg, etc. Les résultats ont montré que plus le nombre de personnes augmente, moins les efforts individuels fournis sont importants. Tout se passe comme si les membres du groupe réduisaient leurs efforts en faisant reposer le travail à fournir sur les autres. Ce phénomène s’accentue d’autant plus que le nombre de personnes dans le groupe augmente entraînant ainsi une perte d’efficacité.

Sources :

Ringelmann, M. (1913). Recherches sur les moteurs animés : travail de l’homme. Annales de l’Institut National Agronomique, 2nd series, 12, 1-40.

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Effet Hawthorne

En psychologie, l'effet Hawthorne décrit la situation dans laquelle les résultats d'une expérience ne sont pas dus aux facteurs expérimentaux mais au fait que les sujets ont conscience de participer à une expérience dans laquelle ils sont testés, ce qui se traduit généralement par une plus grande motivation. Cette motivation sociale est satisfaite dans une organisation qui n'est pas prévue par l'entreprise : c'est la structure informelle constituée par les groupes affinitaires.

Cet effet psychologique est à rapprocher de l'effet Pygmalion, que l'on observe chez des élèves dont les résultats s'améliorent du simple fait que le professeur attend davantage d'eux.

L'expression tire son nom d'une usine de la ville de Hawthorne, près de Chicago, dans laquelle Elton Mayo, alors professeur à la Harvard Business School, mena une série d'études sur la productivité au travail des employés de la Western Electric Company entre 1927 et 1932. Afin de déterminer les facteurs modulant la productivité, Mayo et son équipe de psychologues sélectionna un groupe d'employées qu'il fit travailler dans différentes conditions de travail, en jouant notamment sur l'intensité de la lumière. Or quelles que furent les modifications qu'il fît, la productivité était presque toujours augmentée et elle restait élevée quand bien même les employées étaient remises dans leurs conditions habituelles de travail.

La conclusion des études de Mayo est double :

  • Sur le plan de la méthode expérimentale, le simple fait d'être participant à une expérience peut être un facteur qui a une conséquence importante en terme de motivation. Le fait d'être l'objet d'une attention particulière de la part de l'expérimentateur et le fait d'avoir été choisi comme sujet de l'expérience peut contribuer à donner une meilleure estime de soi.
  • Sur le plan de la psychologie du travail, le fait d'avoir été associés aux objectifs de l'expérience, d'avoir pu exercer un minimum d'initiative et de s'être sentis solidaires d'un groupe où règne l'émulation interne a eu un effet bénéfique sur la productivité des employés, bien supérieur aux seuls effets des conditions matérielles du travail.

"Ces résultats sont tenu maintenant pour certain dans le milieu des chercheurs, qui, dans toutes leurs enquêtes, contrôlent l'effet Hawthorne".

Source :
http://fr.wikipedia.org/wiki/Effet_Hawthorne
Laramée, Alain. Communication dans les organisations, PVQ, 1998, p.48-49
Bernoux, Philippe. La sociologie des organisations, Seuil, Paris, 1985, p. 73
Katzell, R. A., & Austin, J. T. (1992). From then to now : The development of industrial-organizational psychology in the United States. Journal of Applied Psychology. 77, 803-835.

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La charge de travail

En ergonomie, la charge de travail est le coût d'une activité. La notion de ressource est au centre de ce concept.

Selon Jacques Leplat, « le travail est une activité et la charge de travail représente ce que coûte cette activité à celui qui la pratique. »

On parle de surcharge de travail et de sous-charge de travail.

Il y a surcharge de travail lorsque les ressources de l'opérateur sont dépassées par le coût que nécessite le travail. Ce coût peut être influencé par les limites propres à l'opérateur.

Il y a sous-charge de travail lorsque l'opérateur ne dispose pas de suffisamment de travail pour maintenir son attention.

Pour la mesurer, il existe différentes méthodes classées en trois catégories :

  • les méthodes basées sur les corrélations physiologiques ;
  • les méthodes basées sur la double tâche ;
  • les méthodes d'évaluation subjective.

En Ergomotricité on évalue le niveau d'exigence énergétique de la tâche, par rapport à la capacité énergétique du sujet. En fonction des résultats on diminue les exigences énergétiques de la tâche, par une organisation du poste de travail, et on augmente les capacités énergétiques du sujet par des "savoirs faires".

http://fr.wikipedia.org/wiki/Charge_de_travail

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L’Absentéisme et le Présentéisme

L’absentéisme est une conduite qui se caractérise par des absences régulières sur le lieu de travail pendant une période donnée.

L’absentéisme est déterminé par de nombreux facteurs (maladie, situation familiale incompatible, implication dans les activités hors-travail...) dont certains clairement identifiés comme psycho-sociaux (insatisfaction au travail, pressions de l'organisation, éthique personnelle...).

Le présentéisme est le fait d’être présent. Le taux de présentéisme représente le nombre de présents effectifs rapporté au nombre de présents attendu (inférieur ou égal à 1). Ce taux est complémentaire du taux d’absentéisme (TA+TP=1).

Le surprésentéisme est le fait réaliser des heures supplémentaires sans rémunération (plus de 50% des salariés français seraient concernés)

Sources :

L'Express, n°2889, p.142
www.contre-visite-medicale.com
http://fr.wikipedia.org/wiki/Absent%C3%A9isme

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L'absentéisme représente aujourd'hui (avec les suicides sur le lieu de travail) les symptômes les plus facilement observables pour révéler un dysfonctionnement organisationnel, ainsi qu'une souffrance groupale et/ou individuelle.

L'absentéisme a un coût conséquent pour l'entreprise puisqu'il faut pouvoir pallier à une charge de travail alors même que les ressources individuelles sont amenuisées (conception rationaliste du travail). Un absent doit être remplacé, la personne qui le remplace n'est alors plus productive à son poste d'origine...

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